「峰瑞自由談」是峰瑞家族CEO們的線下小規(guī)模聚會(huì)，我們就CEO們關(guān)心的話題和方向，邀請懂行的專家和有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的峰瑞家族CEO來分享智識和經(jīng)驗(yàn)。不久前的「峰瑞自由談」HR專場，峰瑞資本HR負(fù)責(zé)人邱邱邀請到了同盾科技的 HR HEAD 蒲聞靈。蒲聞靈擁有14年人力資源相關(guān)工作與管理經(jīng)驗(yàn)，其中有8年多在阿里集團(tuán)總部及北美分部擔(dān)任HR，在創(chuàng)新型組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、吸引關(guān)鍵人才、培養(yǎng)人才梯隊(duì)、文化落地等方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)。活動(dòng)現(xiàn)場，蒲聞靈與和20余位創(chuàng)始人分享了關(guān)于以下問題的思考與方法論：
創(chuàng)業(yè)公司定義優(yōu)秀人才要注意哪三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)？
如何解決稀缺崗位溢價(jià)的問題？
創(chuàng)業(yè)公司如何搭建HR團(tuán)隊(duì)？HR如何跟CEO打配合？
如何培養(yǎng)人才梯隊(duì)，讓組織后繼有人？
創(chuàng)業(yè)公司如何提煉自己的團(tuán)隊(duì)文化？
希望能帶來新的思考角度，歡迎你在文末分享你的見解。
我們也在招人
峰瑞正在北京、上海、深圳三地尋找生物醫(yī)藥、深科技、消費(fèi)/TMT方向的投資人。歡迎有產(chǎn)業(yè)背景，對投資感興趣的童鞋（全職或?qū)嵙?xí)都?xì)g迎）加入我們，也歡迎推薦優(yōu)秀的伙伴hr@freesvc.com（歡迎簡歷來砸）。
創(chuàng)業(yè)公司招人的三個(gè)關(guān)鍵：高可用性、延展性、文化的適配性
▲?峰瑞資本HR負(fù)責(zé)人邱邱（左二）和蒲聞靈（左三）一起向CEO分享經(jīng)驗(yàn)。
對創(chuàng)業(yè)公司來講，招人中首要的，是你要判斷什么樣的人才是符合你的公司定義的優(yōu)秀人才。
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每個(gè)公司去定義自己優(yōu)秀的人才時(shí)，絕不僅僅看這個(gè)人是不是來自于BAT這樣的大廠，或過往的level，取得了哪些成就。還是要結(jié)合公司業(yè)務(wù)，看候選人的能力、經(jīng)驗(yàn)、品質(zhì)哪些能為我們的組織所用。
▍高可用性
我們到底怎樣定義優(yōu)秀人才？?
首先，要看這個(gè)人是否有“高可用性”。我理解“高可用性”是指專業(yè)能力過硬，有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)能夠擁抱不確定性，復(fù)盤能力強(qiáng)，能夠以一種比較開放的狀態(tài)去接受各種問題。來了公司之后，就能投入到這樣一種工作狀態(tài)中，撂起袖子就可以干活。
▍延展性
第二，這個(gè)人要有一定的延展性。
相較于已經(jīng)有一定體系、操作方式等積累的大廠，創(chuàng)業(yè)公司會(huì)面臨很多新的問題。
BAT的經(jīng)驗(yàn)，在創(chuàng)業(yè)公司里的可復(fù)制率是極低的。大廠的經(jīng)驗(yàn)可能不一定直接用來做決策，而是幫你形成一種思維方式，擴(kuò)展思路，在今天的場景里創(chuàng)建一個(gè)較為適合創(chuàng)業(yè)公司的方法或者體系。如果直接照搬大廠的經(jīng)驗(yàn)來做決策，是非常危險(xiǎn)的。
因此，創(chuàng)業(yè)公司需要人才知其然而且知其所以然的能力?！爸渌匀弧币馕吨粋€(gè)人即使不曾參與一個(gè)好的體系從0到1創(chuàng)建的過程，但他仍然理解為什么這個(gè)體系是這個(gè)樣子，建立過程中有什么邏輯。
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從知其然到知其所以然，即延展性，意味著這個(gè)人有學(xué)習(xí)能力，有好奇心，能看到事物變化發(fā)展的背景，并舉一反三。這樣，Ta才能夠在面對一個(gè)實(shí)際的業(yè)務(wù)場景或者挑戰(zhàn)時(shí)，能夠活用解題邏輯去解這道題，而不僅僅是照搬經(jīng)驗(yàn)。
▍文化的適配性
第三，文化的適配性也比較重要。
創(chuàng)業(yè)公司在不同的階段，對文化的定義是不一樣的。創(chuàng)業(yè)早期，公司的文化就是創(chuàng)始人、創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)營造的文化。
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對創(chuàng)業(yè)公司初始文化的梳理，要從梳理創(chuàng)始人自己的人生底層假設(shè)開始，這個(gè)特別重要。如果對比阿里巴巴和華為這兩家企業(yè)，為什么外界感知兩家企業(yè)的文化如此不同？除了行業(yè)、客戶、業(yè)務(wù)形態(tài)之外，最本質(zhì)的不同來源于兩位創(chuàng)始人對自己人生的底層假設(shè)邏輯和人生經(jīng)歷有很大差異。
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為什么有的公司極度鼓勵(lì)自下而上地野蠻生長，有的公司很少聽到個(gè)人英雄主義，更多強(qiáng)調(diào)組織的執(zhí)行力，流程機(jī)制的不可動(dòng)搖？為什么有些公司強(qiáng)調(diào)激發(fā)人性和鼓勵(lì)善的一面，有些公司要用機(jī)制去管控和遏制人性中惡的一面？這背后都體現(xiàn)著創(chuàng)始人自己的人生邏輯和經(jīng)歷。
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CEO可以去問一問自己，想一下：我希望這家公司，這個(gè)組織被打造成什么樣子？
你的團(tuán)隊(duì)、HR可以幫助你把組織文化提煉和呈現(xiàn)出來，讓廣泛的中層和基層員工去理解。我們在最后會(huì)跟大家分享創(chuàng)業(yè)公司如何提煉自己的組織文化。提煉出來之后，招人時(shí)，拿什么樣的秤去衡量？文化的東西，首先靠感性的理解和辨別，也就是常說的“聞味道”。所謂的文化價(jià)值觀，其實(shí)就是在尋找同路人，這并不是一個(gè)非黑即白的過程，是大家能不能對一個(gè)事情有一致性的判斷。你可以試著在公司里找來五個(gè)人，請人講講他自己覺得這家公司的核心價(jià)值觀、文化、團(tuán)隊(duì)的人是什么樣的，看大家會(huì)在多大程度上能夠說出共性的話。只有較大程度地讓內(nèi)部在組織文化達(dá)成共性的認(rèn)知，才能在找人的過程中，逐漸找到和公司文化適配的人。
最終需要為招聘結(jié)果買單的，是CEO自己
▲?活動(dòng)在三頓半上海辦公室舉行，在現(xiàn)場我們吃到了三頓半的糖，喝到了三頓半的咖啡。
定義清楚人才之后，就要解決誰來做招聘的問題。
在一個(gè)小的團(tuán)隊(duì)，比如50人以下，200人以下，每一個(gè)人CEO都需要面試。
在招聘的過程中，CEO的功能并不是去做 final decision。CEO面試的過程中，承載了非常多的功能，涉及到信息的輸入和輸出。
“輸入”指的是，CEO可以通過與行業(yè)中的候選人交談，獲得關(guān)于行業(yè)和客戶的見解，了解同行公司發(fā)展情況和業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，甚至可以通過他了解競對業(yè)務(wù)的情況。這樣的對話能夠讓CEO校對自己對業(yè)務(wù)的判斷和理解，并且對行業(yè)中不同企業(yè)的發(fā)展情況和人才的密度有一個(gè)更好的理解。
“輸出”則是指，CEO要通過面試決定候選人適不適合自己的組織，還要去想怎樣吸引他，判斷他來了之后，怎么配合現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)，他有哪些絕對優(yōu)勢，有什么樣的短板，如何通過團(tuán)隊(duì)給他補(bǔ)。這些信息要輸出給業(yè)務(wù)部門和HR，為人才的吸引和落地打好配合。
CEO往下數(shù)兩級，是CEO一定要面試的，如果團(tuán)隊(duì)沒有那么大的話，往下三級到四級都是需要的CEO面試的。也就是說，如果你的下面是VP，VP下面是總監(jiān)，總監(jiān)下面是高級經(jīng)理。兩級意味著至少你要面到總監(jiān)這個(gè)級別。如果時(shí)間允許的話，再往下一級都是需要CEO去看的。我的老板現(xiàn)在即使是周末，也常常會(huì)安排五到八個(gè)小時(shí)的面試。為公司吸引、招到合適的人是他日常工作中極其重要的工作之一。即使CEO的時(shí)間不充裕，也需要明確哪些關(guān)鍵崗位、哪些層級、哪些背景的應(yīng)聘者是CEO一定要面試的，逐漸形成一個(gè)明確的招聘規(guī)則。在探討崗位定位的時(shí)候，CEO是不能夠把這個(gè)權(quán)力往外交的。因?yàn)樽罱K需要為招聘的結(jié)果去買單的人，是CEO自己。
如何解決稀缺崗位溢價(jià)的問題？
我們在招聘的時(shí)候，還會(huì)遇到這種情況，某一類專業(yè)人才在市場上比較稀缺，崗位還處在早期的發(fā)展階段，可能人資歷并不深，但薪資卻很高。從根本上來講，人才的定價(jià)一定是由市場供需關(guān)系決定的。一個(gè)崗位在市場上有溢價(jià)，代表了某一個(gè)階段Ta的專業(yè)性、稀缺度，就有自己的一個(gè)市場標(biāo)價(jià)。如果我們不愿意接受某個(gè)專業(yè)崗位溢價(jià)的情況，擔(dān)心在團(tuán)隊(duì)內(nèi)形成嚴(yán)重的倒掛，那么就要思考，我們想要補(bǔ)足的能力，如果不靠這個(gè)崗位的人去達(dá)成，怎么靠其他方式達(dá)成？我們可以先定位這個(gè)崗位的畫像，梳理清楚這個(gè)崗位到底需要什么樣的專業(yè)能力和軟性能力。再來想，要從什么樣的人群中找到這樣的人。今天的人才市場仍然存在信息不對稱的情況?？赡苣骋活惡軆?yōu)秀的人，過往在傳統(tǒng)行業(yè)，不如互聯(lián)網(wǎng)公司的薪資高，但并不代表這些人沒有這樣的專業(yè)能力。當(dāng)我們了解到具備這樣能力的人，可能分布在哪里的時(shí)候，就可以根據(jù)公司的預(yù)算，以及當(dāng)下組織里的薪資水平，去選擇從那邊出來的人。但在做決定之前，一定要想清楚，這個(gè)人的背景和能力是否能滿足公司的要求。比如HR領(lǐng)域里，市場上非常難招的是優(yōu)秀的HRBP，尤其是對于創(chuàng)業(yè)階段的公司，吸引好的HRBP很有挑戰(zhàn)。我們就會(huì)拆解，在今天的組織中，大家到底看重HRBP哪一項(xiàng)或幾項(xiàng)專業(yè)能力，到底是搭團(tuán)隊(duì)，建體系還是推文化，還是行業(yè)認(rèn)知，或是能夠進(jìn)行業(yè)務(wù)對話。其實(shí)你能夠從背景各異的候選人中，看到某一項(xiàng)你階段性特別關(guān)注的能力。因?yàn)閲鴥?nèi)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在過去的十幾年經(jīng)歷了快速發(fā)展，招聘來自互聯(lián)網(wǎng)公司的HRBP成本相對較高。但并不代表傳統(tǒng)行業(yè)，包括一些早期進(jìn)入中國的外企中不能產(chǎn)生優(yōu)秀的HRBP。但如果你梳理完行業(yè)人才市場，發(fā)現(xiàn)想要的人就只能來自于某一些特定的公司崗位，且市場上這類人的確就要貴一些，我們就得接受這樣的情況。這樣的人才引進(jìn)團(tuán)隊(duì)之后，我們還需要關(guān)注團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的平衡。對于團(tuán)隊(duì)早期的員工，要想好團(tuán)隊(duì)能吸引他留下來的價(jià)值點(diǎn)，除了薪資之外，還要讓他看到自己能繼續(xù)在團(tuán)隊(duì)里成長。
注重HR團(tuán)隊(duì)的功能，忘掉它的title梳理清招什么人、誰來招的問題之后，還要結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展階段和對未來的期許，再結(jié)合今天的組織情況，去構(gòu)建HR團(tuán)隊(duì)。如果是比較早期的團(tuán)隊(duì)，在考慮怎么搭建HR團(tuán)隊(duì)時(shí)，建議大家更多地注重HR團(tuán)隊(duì)要實(shí)現(xiàn)的功能，忘掉它的title或結(jié)構(gòu)。
在HR三支柱模型里，HRBP之外，還有COE團(tuán)隊(duì)（專家中心）和SSC團(tuán)隊(duì)（共享服務(wù)中心）這兩個(gè)支點(diǎn)。三個(gè)支柱，互相配合。
（圖片來源：知乎）
HRBP與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)捆綁最緊密，HRBP的工作目標(biāo)就是幫助業(yè)務(wù)達(dá)成目標(biāo)。這個(gè)崗位大的工作邏輯是，去看達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵路徑以及關(guān)鍵的挑戰(zhàn)，去找到想要達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的能力短板在哪，并設(shè)計(jì)相關(guān)的HR解決方案，去彌補(bǔ)短板。這個(gè)解決方案可能會(huì)涵蓋人才招聘、團(tuán)隊(duì)文化、機(jī)制流程、考核激勵(lì)要素等等各個(gè)方面。
因?yàn)镠RBP更貼近一線團(tuán)隊(duì)，橫向知道HR體系里每一個(gè)模塊的專業(yè)技術(shù)，但不見得對每一個(gè)專業(yè)版塊都理解得非常深，而COE有自己的專業(yè)性和方法論，能為HRBP提供專業(yè)的咨詢，幫助HRBP解決團(tuán)隊(duì)能力、文化、薪酬激勵(lì)、目標(biāo)管理或者招聘等方面的問題。
因此，HRBP和COE團(tuán)隊(duì)的區(qū)別是，HRBP更多像一個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的“診斷專家”，這個(gè)崗位也知道應(yīng)該提什么樣的解決方案，但炮彈需要由COE團(tuán)隊(duì)提供支持。除此之外，SSC團(tuán)隊(duì)更多地處理一些標(biāo)準(zhǔn)性、流程性的事務(wù)工作，比如發(fā)工資、管理人事信息等。
另外，團(tuán)隊(duì)里確實(shí)需要HRBP這樣的功能，但并不是非要HR背景的人來承擔(dān)這個(gè)角色。在早期創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，懂業(yè)務(wù)比懂HR工具或者方法論更重要。
有的公司即使沒有HRBP這樣的崗位，但組織能力還不錯(cuò)?？赡苡羞@兩種情況：第一，管理者本身比較關(guān)注組織管理；第二，團(tuán)隊(duì)里的老員工起到了黏合劑的作用，能夠知道怎樣凝聚團(tuán)隊(duì)，招人的時(shí)候看哪些方面，怎么樣在大家溝通不是很順暢的時(shí)候，去做一些機(jī)制的調(diào)整，這其實(shí)就在發(fā)揮HRBP的功能。▍無論是大平臺還是創(chuàng)業(yè)公司，都得一直迭代HR方法論?結(jié)合我自己的經(jīng)歷來看，無論是在大平臺還是創(chuàng)業(yè)公司，都需要一直迭代關(guān)于HR的方法論。
目前我在一家ToB公司負(fù)責(zé)HR工作，我們有1000多位員工，處在一個(gè)業(yè)務(wù)二次曲線的探索和管理變革期。
在此之前，我在阿里待了將近9年。在阿里的經(jīng)歷分為兩段：第一段在國內(nèi)負(fù)責(zé)高校合作和校園招聘的項(xiàng)目。第二段在阿里北美的技術(shù)團(tuán)隊(duì)做HR。
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先說第一段，我們當(dāng)時(shí)做校園招聘，這個(gè)項(xiàng)目是CTO負(fù)責(zé)的，因此并不是一個(gè)單純招聘的項(xiàng)目，而是一個(gè)為阿里未來業(yè)務(wù)發(fā)展，儲備和落地高潛人才的項(xiàng)目。從2011年到2015年，尤其是2013年至2015年，集團(tuán)差不多每年都要儲備三四千人。今天阿里搭建起來的技術(shù)梯隊(duì)，有很大一部分是因?yàn)榘⒗镆恢狈浅Ｗ⒅?/span>年輕高潛人才的儲備和培養(yǎng)。
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在阿里2014年IPO之后，2015年成為阿里巴巴的國際化元年，那一年，我去了美國。阿里在北美建立了自己的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。當(dāng)時(shí)的背景是，我們看到中美技術(shù)人才，尤其是基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域、基礎(chǔ)研究學(xué)科存在技術(shù)代差。從我2015年加入北美的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，到2020年年初離開，團(tuán)隊(duì)從數(shù)十人增長到數(shù)百人，經(jīng)歷了一個(gè)比較大的增長。
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可能在外界看來，阿里已經(jīng)是一個(gè)組織能力非常強(qiáng)、機(jī)制也比較完善，尤其是HR團(tuán)隊(duì)建設(shè)比較完善的平臺，但它仍然因?yàn)闃I(yè)務(wù)的快速變化和發(fā)展，使得HR也在經(jīng)歷不同的問題，自身在不斷迭代和建設(shè)。對于北美的技術(shù)團(tuán)隊(duì)而言，早期就是一個(gè)從0到1創(chuàng)業(yè)的過程。北美的技術(shù)團(tuán)隊(duì)當(dāng)時(shí)在當(dāng)?shù)夭]有自己的業(yè)務(wù)閉環(huán)，不服務(wù)于北美或者海外的某一個(gè)業(yè)務(wù)線，而是服務(wù)整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)。此外，由于團(tuán)隊(duì)成員不同的教育和文化背景，且在各自領(lǐng)域里已經(jīng)相當(dāng)資深、有所成就，就會(huì)面臨怎么定義團(tuán)隊(duì)，如何與國內(nèi)技術(shù)團(tuán)隊(duì)以及阿里原生的文化去融合的問題。當(dāng)時(shí)在北美的技術(shù)團(tuán)隊(duì)要思考、解決的問題，跟我來到創(chuàng)業(yè)公司要應(yīng)對的情況有很多是相通的。例如多元背景人群的融合、新高管的落地、業(yè)務(wù)探索期的組織目標(biāo)與策略等。所以，大平臺也在經(jīng)歷HR方法論的反思和迭代。大小公司常常會(huì)面臨同樣的問題，只是程度不同，大家也都在探索。關(guān)鍵就像剛才一位朋友提到的：每一次我們經(jīng)歷過一些事之后，這個(gè)組織是不是有反思和自我迭代的能力。反思、復(fù)盤、組織自迭代是阿里比較強(qiáng)的能力。它在經(jīng)歷很多失敗，或者不確定性之后，能夠快速地總結(jié)和反思，沉淀為能夠被其他人吸收和互用的一些經(jīng)驗(yàn)，這是非常關(guān)鍵的。HRBP作為業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的搭檔，保持中立的狀態(tài)很重要。我們可以告訴搭檔，今天看到你身上存在一些問題，我們的團(tuán)隊(duì)遇到的一些問題，并且提出改善問題的建議。HR和業(yè)務(wù)1號位能進(jìn)行這樣的對話有兩個(gè)條件：一方面，HR要有跟1號位對話的能力和勇氣；另一方面，1號位愿意和你展開對話。
很多時(shí)候，CEO希望組織有一些變化，但是在行為或者意識層面還沒有準(zhǔn)備好，抑或是沒有意識到有人能夠跟自己就問題展開對話。提升組織能力中很重要的一點(diǎn)，就是管理者自身要經(jīng)歷意識進(jìn)化的過程。即便是很多比較開放的管理者，不一定是1號位，也可能是公司一級的leader，或多或少都會(huì)有這種情況：“反正這公司我覺得就是這樣，就按我說的來辦。”
但很多問題，根源在于管理者自己。管理者怎么系統(tǒng)性地看這個(gè)問題？這個(gè)問題背后誰是主因？已經(jīng)想到因素都有哪些……整個(gè)思考、意識進(jìn)化的過程是很重要的。這個(gè)過程中如果HRBP能夠積極引導(dǎo)、陪伴，與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人同頻思考，彼此的默契和信任度就會(huì)逐漸加深。▍哪些HR的工作可以外包？哪些需要團(tuán)隊(duì)做？目前在市面上，招聘、解聘、HR咨詢等等的業(yè)務(wù)，都有外包公司在做。對于初創(chuàng)公司來講，怎么使用好外包公司？內(nèi)部的HR怎么跟它們合作？外包職位的共性在于，這些工作在很大程度上是被定義好的，比較成規(guī)模的。在今天的HR體系里，最成熟的是招聘，即大家熟知的獵頭業(yè)務(wù)或HR系統(tǒng)。如果第三方想要給團(tuán)隊(duì)提供HR相關(guān)的咨詢或者其他服務(wù)，需要非常了解客戶，否則做不到。但其實(shí)包括招聘這個(gè)事情，第三方公司也不太能做好，因?yàn)?/span>很難衡量人才引入對業(yè)務(wù)帶來的最終結(jié)果。如果一些工作標(biāo)準(zhǔn)化程度很高，比如發(fā)工資、繳社保，或者一些大的企業(yè)要做批量性裁員，需要熟悉政策和法律的談判專家把條款解釋清楚等，這些都是非常具體的工作動(dòng)作，只要你在數(shù)據(jù)上面沒有concern，可以請外部的資源來做。但如果你定義出來的不是技術(shù)性的問題，而是偏解決方案類型的問題，需要深度了解公司，結(jié)合公司的業(yè)務(wù)、所處的發(fā)展階段和現(xiàn)有的組織能力，在這個(gè)動(dòng)態(tài)的過程里幫助你討論、分析、驗(yàn)證，不斷地調(diào)試方案。這種情況下，可能你沒有辦法簡單粗暴地外包，或是即使采用組織發(fā)展顧問，也需要內(nèi)部有很好的配合，且外部專家能有機(jī)會(huì)深入理解業(yè)務(wù)。如何培養(yǎng)人才梯隊(duì)，讓組織后繼有人？組織能力是一個(gè)很關(guān)鍵的問題，也是一個(gè)涉及范圍非常廣的問題。人才梯隊(duì)的搭建是其中很重要的一個(gè)方面，我給大家分享一些在阿里的做法。大家都知道，阿里很注重人才梯隊(duì)、干部梯隊(duì)的培養(yǎng)。阿里對于每一個(gè)層次的人才，有自己定義、盤點(diǎn)、培養(yǎng)的過程，比如基層需要定目標(biāo)、拿結(jié)果、追過程，中層要懂戰(zhàn)略、造土壤、做導(dǎo)演。阿里會(huì)不斷地在公司發(fā)展過程當(dāng)中，注重培養(yǎng)自己接班人，不僅僅是培養(yǎng)1號位的接班人，而是培養(yǎng)每一個(gè)層次，重要關(guān)鍵崗位的接班人。并不一定是說誰 Day 1 一進(jìn)來，就把他當(dāng)作CEO在培養(yǎng)，而是引進(jìn)了一大批高管，讓他們在崗位上發(fā)展，通過輪崗等機(jī)制，讓他們在不同的場景中發(fā)揮作用，不斷觀察他們。最終找到既能拿到業(yè)務(wù)結(jié)果，同時(shí)文化匹配度還比較高、打過仗，同時(shí)還能帶出來一支團(tuán)隊(duì)的人。所以，“后繼有人”是一個(gè)最終的結(jié)果，對HR工作來講，更有價(jià)值的是中間的過程。過程不是一蹴而就的，是你今天開始做，可能三年以后才能看到結(jié)果。但你還是要慢慢搭建一個(gè)這樣的體系，不斷地讓組織良將如潮，后繼有人。創(chuàng)業(yè)公司如何提煉自己的組織文化當(dāng)人才進(jìn)入團(tuán)隊(duì)之后，融入的其實(shí)是團(tuán)隊(duì)的氛圍，Ta需要感受到組織與個(gè)人特質(zhì)是否匹配，組織是否對他接納。這中間不僅是Ta和老板兩個(gè)人之間的關(guān)系，而是和更廣泛的一個(gè)群體，氛圍、土壤之間的關(guān)系，也就是他和公司文化的關(guān)系。
好的公司文化，能被提煉、描述出來，體現(xiàn)在日常工作和關(guān)鍵的管理場景中，能被傳播，能被理解，并不斷吸引同路人。提到公司文化，可能有很多CEO會(huì)想到《奈非文化手冊》，里面談到“只招聘成年人”、“主動(dòng)讓員工離開”這些組織文化。這些是Netflix的文化的基因，這些文化基因會(huì)體現(xiàn)在它的機(jī)制和日常的管理決策場景中。我們學(xué)習(xí)的前提是要理解Netflix的文化是什么？這個(gè)文化為什么是奈菲的文化？直接照搬，一定會(huì)吃壞肚子的。文化它是一個(gè)結(jié)果，不是打造出來的。我們自己需要明白、拆解出來，公司的文化是什么，這個(gè)東西是怎么生成的。這背后有一套方法論，比如創(chuàng)始人底層邏輯的探究；回顧公司的過去，看看在關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)，公司都做了什么選擇，哪些價(jià)值觀支撐著公司做了選擇；參照未來愿景，學(xué)習(xí)行業(yè)標(biāo)桿，理解行業(yè)成功公司的文化基因等等。
一個(gè)公司的文化價(jià)值觀不僅要有一些導(dǎo)向，還要有具體的程度性描述。比如追求卓越，到底什么是“追求卓越”？對“追求卓越”不同層次的期待是什么？你要讓員工意識到，這個(gè)詞即便看起來是同樣的詞，但在不同的組織中是不一樣的。價(jià)值觀被生成和詮釋，以及宣貫和落地的過程是非常重要的。當(dāng)這些價(jià)值觀映射到一些管理場景中，落到招聘、考核的機(jī)制中，會(huì)使團(tuán)隊(duì)文化不斷地發(fā)酵，被更多人認(rèn)同。并且，這種文化對內(nèi)對外都有作用。外部的人也要認(rèn)同、理解你的文化，才能加入進(jìn)來。另外，在借鑒其他公司團(tuán)隊(duì)文化時(shí)，還得注重行業(yè)屬性的差異。ToB和ToC行業(yè)的底層邏輯也有很大的不同。在ToB的公司，不太能像ToC那樣一味鼓勵(lì)自下而上，野蠻生長。ToB需要的是能夠戰(zhàn)略聚焦，高效執(zhí)行，能通過高效的協(xié)同，完成對客戶價(jià)值的交付。此時(shí)，自上而下的頂層設(shè)計(jì)和與此匹配的文化尤其重要。
1，創(chuàng)業(yè)公司招人中最首要的是，你要想清楚怎么定義優(yōu)秀的人才。高可用性、延展性、文化的適配性是三個(gè)可供參考的標(biāo)準(zhǔn)。
2，最終需要為招聘的結(jié)果去買單的人，是CEO自己。
3，如果是比較早期的團(tuán)隊(duì)，在考慮怎么搭建HR團(tuán)隊(duì)時(shí)，建議大家更多地注重HR團(tuán)隊(duì)要實(shí)現(xiàn)的功能，忘掉它的title或結(jié)構(gòu)。
4，公司文化是一個(gè)結(jié)果，不是打造出來的。我們自己需要明白、拆解出來，公司的文化是什么，這個(gè)東西是怎么生成的。